McClelland-Motivatietheorie: Betekenis, Uitleg & Voorbeelden

Wat is de McClelland Motivation Theory en hoe kunnen we via dit model meer begrip krijgen over hoe we anderen kunnen motiveren? Lees verder…

Inhoud van deze pagina:

De McClelland-motivatietheorie

De Amerikaanse psycholoog David McClelland (1917-1998) bestudeerde de manier waarop mensen aan hun behoeften voldoen. Hierdoor kwam hij tot de conclusie dat mensen gemotiveerd worden door behoeften.

Volgens David McClelland hebben mensen ‘motiverende drivers' die direct gekoppeld zijn aan behoeften, ongeacht leeftijd, geslacht, cultuur of ras.

Maar… bestond er niet al een wetenschappelijk model over behoeften?

In het begin van de jaren 1940 creëerde Abraham Maslow zijn theorie van de behoeften. Dit model identificeerde de basisbehoeften die de mens heeft en bracht er een hiërarchie in aan: fysiologische behoeften, veiligheidsbehoeften, de behoefte om erbij te horen, eigenwaarde en zelfrealisatie.

Later bouwde David McClelland op dit werk voort in zijn boek uit 1961, “The Achieving Society”. Hij identificeerde drie behoeften (later werd een vierde toegevoegd) waarvan hij dacht dat we ze allemaal in meerdere of mindere mate hebben: een behoefte aan prestatie, een behoefte aan macht en een behoefte aan aansluiting.

De vier behoeften die ons motiveren volgens McClelland

Als resultaat van de McClelland Motivatie Theorie, identificeerde David McClelland vier soorten motivatiebehoeften:

Behoefte aan prestatie
Behoefte aan macht
Behoefte aan aansluiting / partnerschap
Behoefte aan vermijding

Één van deze behoeften zal onze dominante motiverende drijfveer zijn. Dit biedt volgens de theorie – en het bijbehorende boek – kansen om iemand te motiveren wanneer je op de hoogte bent van deze dominante behoefte.

Laten we in onderstaande paragrafen een stukje dieper op deze behoeften inzoomen.

1 – Behoefte aan prestatie

Heeft een sterke behoefte om uitdagende doelen te stellen en te bereiken.
Neemt berekende risico's om zijn doelen te bereiken.
Houdt ervan om regelmatig feedback te ontvangen over zijn vooruitgang en prestaties.
Werkt vaak graag alleen.

In het algemeen willen mensen iets bereiken in hun leven. Dit kan betekenen dat sommigen een groot gezin willen stichten en voor anderen kan dat betekenen dat ze een goedbetaalde baan en een roemruchte carrière willen.

Na afronding van zijn studie onderscheidde McClelland vier kenmerken die aansluiten bij de behoefte aan prestatie: het streven naar een gemiddelde complexiteit van de taak, verantwoordelijkheid voor de eigen prestaties, de behoefte aan feedback en het toepassen van innovatie/creativiteit.

2 – Behoefte aan macht

Wil anderen controleren en beïnvloeden.
Houdt ervan om discussies te winnen.
Houdt van competitie en winnen.
Houdt van status en erkenning.

Mensen die behoefte hebben aan macht, hechten veel waarde aan status, reputatie en erkenning. Ze hebben een behoefte om als belangrijk te worden beschouwd en ze hebben een behoefte om anderen te sturen en te beïnvloeden.

Volgens David McClelland geniet dit type persoon van concurrentie en winnen. Wanneer deze behoefte groot is, zullen ze niet openstaan voor feedback.

3 – Behoefte aan aansluiting / partnerschap

Wil tot de groep behoren.
Wil aardig gevonden worden en zal vaak meegaan met wat de rest van de groep wil doen.
Bevordert samenwerking boven concurrentie.
Houdt niet van grote risico's of onzekerheid.

Mensen zijn kuddedieren. Ze willen bij de groep horen. Als de behoefte aan aansluiting groot is, willen ze graag aardig gevonden worden en zullen ze zich aanpassen aan het gedrag en de wensen van de groep.

In dit geval zullen ze de voorkeur geven aan samenwerking boven concurrentie. Daarom gaat de behoefte aan aansluiting niet goed samen met de behoefte aan macht.

4 – Behoefte aan vermijding

Deze categorie is later toegevoegd door David McClelland. Wanneer mensen niet in de voorhoede willen presteren en onaangename situaties willen vermijden, zal deze behoefte naar boven komen.

Mensen hebben angst voor mislukking, angst voor afwijzing en zelfs angst voor succes. Door situaties te vermijden die deze angsten kunnen veroorzaken, denken ze een veilige oplossing te hebben gevonden.

Toepassing in de praktijk (voorbeeld)

Een van je teamleden heeft onlangs een rapport gemaakt dat zo grondig en goed geschreven was dat de raad van bestuur u vroeg om haar publiekelijk te prijzen voor haar inspanningen.

Dus tijdens je maandelijkse personeelsvergadering stond je voor de groep en feliciteerde je haar met haar prestatie en met de goede indruk die ze voor het team maakte. In plaats van te glimlachen en de aandacht te waarderen, keek ze echter beschaamd. Ze liet haar hoofd zakken, en zodra ze de kans zag, vertrok ze en ging naar haar kantoor.

Wat heb je verkeerd gedaan? Het gebruik van McClelland's theorie in het bovenstaande voorbeeld zou je hebben geholpen om je feedback voor de persoon te structureren.

Je zou hebben geweten dat de belangrijkste motiverende drijfveer van uw teamlid aansluiting is, wat betekent dat ze nooit wil opvallen in een menigte. Je feedback zou dus veel effectiever zijn geweest, en gewaardeerd worden, als je haar onder vier ogen had geprezen.

Gebruik van de theorie in twee duidelijke stappen

McClelland's theorie kan jou helpen om de dominante motivatoren van mensen in je team te identificeren. Deze informatie kun je vervolgens gebruiken om invloed uit te oefenen op hoe je doelen stelt en feedback geeft, en hoe je teamleden motiveert en beloont.

Je kunt deze motivatoren ook gebruiken om de functie voor je teamleden te creëren of te ontwerpen, zodat deze beter bij je teamleden past.

Laten we eens kijken naar de stappen voor het gebruik van McClelland's theorie:

Stap 1: Motivatie-drivers identificeren

Bestudeer je team om te bepalen welke van de vier drijfveren dominant is voor elke persoon. Je kunt waarschijnlijk drivers identificeren op basis van persoonlijkheid en acties uit het verleden.

Bijvoorbeeld:

Misschien neemt één van je teamleden altijd de leiding over de groep op zich wanneer je een project toewijst. Hij spreekt zich uit in vergaderingen om mensen te overtuigen en hij delegeert verantwoordelijkheden aan anderen om de doelstellingen van de groep te bereiken. Hij heeft graag de controle over de uiteindelijke resultaten. Dit teamlid wordt waarschijnlijk vooral gedreven door de macht.

Een ander voorbeeld:

Het kan zijn dat je een ander teamlid hebt die nooit spreekt tijdens vergaderingen. Hij is het altijd eens met de groep, werkt hard om conflicten te beheersen als ze zich voordoen en voelt zich zichtbaar ongemakkelijk als je het hebt over het doen van risicovolle, veelbelovende projecten. Deze persoon heeft waarschijnlijk een sterke behoefte aan aansluiting.

Stap 2: Pas je aanpak aan op je team

Op basis van de drijvende motivatoren van je medewerkers, is het nu zaak om je leiderschapsstijl en projectopdrachten te structureren rond elk individueel teamlid. Dit zorgt ervoor dat ze allemaal betrokken, gemotiveerd en tevreden blijven met het werk dat ze doen.

Voorbeeld:

Mensen die gemotiveerd worden door prestaties hebben uitdagende, maar niet onmogelijke projecten nodig. Ze gedijen goed bij het overwinnen van moeilijke problemen of situaties, dus zorg ervoor dat je ze op deze manier betrokken houdt.

Geef presteerders bij het geven van feedback een eerlijke en evenwichtige beoordeling. Ze willen weten wat ze goed – en fout – doen, zodat ze zich kunnen verbeteren.

Een ander voorbeeld:

Mensen die gemotiveerd worden door aansluiting werken het best in een groepsomgeving, dus probeer ze zoveel mogelijk te integreren in een team (versus alleen werken). Ze houden ook niet van onzekerheid en risico's. Bewaar daarom bij het toewijzen van projecten of taken de risicovolle taken voor andere mensen.

Wees bij het geven van feedback aan deze mensen persoonlijk. Het is nog steeds belangrijk om evenwichtige feedback te geven, maar als je je beoordeling begint met het benadrukken van hun goede werkrelatie en je vertrouwen in hen, zullen ze waarschijnlijk meer openstaan voor wat je zegt. Vergeet niet dat deze mensen vaak niet willen opvallen, dus het kan het beste zijn om hen niet te prijzen in het bijzijn van anderen.

En nog een voorbeeld:

Degenen met een grote behoefte aan macht werken het beste als ze de leiding hebben. Omdat ze van concurrentie houden, doen ze het goed met doelgerichte projecten of taken. Ze kunnen ook zeer effectief zijn in onderhandelingen of in situaties waarin een andere partij overtuigd moet zijn van een idee of doel.

Wees bij het geven van feedback direct bij deze teamleden. En houd hen gemotiveerd door hen te helpen hun carrièredoelen te realiseren.

Op jouw succes!